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老徐原创:管理体系“789”框架
  • 作者:jichuan
  • 发表时间:2019-08-21 14:19
  • 来源:未知

老徐原创:管理体系“789”框架

阅读:143952

文章摘要:本文的核心思想是将管理的基本逻辑和框架管理的知识、工具、技术和方法区别开来。管理的基本逻辑和框架对所有的公司都是通用的,跟公司的规模、类型及公司发展所处的阶段没有关系,就是我们所谓“道”的层面的东西;管理的知识、工具、技术和方法是“术”的层面的东西。要特别强调不能将“术”的东西作为管理的基本逻辑和框架,因为“术”对不同的公司和公司发展的不同阶段所起的作用是不一样的。即所谓“以道为基·运术弘道”。本文将管理的基本逻辑和框架总结成了“789”三个数字,方便大家记忆。

      从公司管理的实际来看,不同阶段的公司要在管理逻辑上是基本相同的,不同的是对管理的知识、工具、技术和方法的掌握程度不同,不同类型的公司在管理的理论框架上也是相同的,不同的也是管理的知识、工具、技术和方法等应用的不同或掌握程度的不同。

    这里最主要的理念就是公司成熟度的概念,即我讲的段位概念,按照传统的企业生命周期理论,企业发展要经历创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段。企业在四个不同的发展期,有不同的特征,尤其是会面对不同的管理问题,集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。我们不能跨越发展阶段去对组织做出过高的要求,也不能从思想和行动上落入到低发展阶段的组织和行为模式上去。

       每一个公司都是从弱小成长为强大,在这个成长过程成熟度如何快速提升,要依赖高层管理者的决心和毅力,但无论公司管理成熟度如何,公司管理的基本逻辑和框架是确定的,是“”的方面,成熟的只是知识、工具、技术和方法等“术”方面的东西。我们每一个管理者(关于管理者的定义参见德鲁克:一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于"高层管理者")都要理解“道”的最基本含义并不断地提升对管理的知识、工具、技术和方法的学习,即所谓“以道为基·运术弘道”。

      通过“789”这个框架来解决企业的战略规划、企业经营管理能力(领导力)及品牌建设的逻辑问题。主要是针对当前我们管理理念太多,但不系统的问题,特别是学习了各种鸡汤式的管理理念后,管理意识更加无头绪,造成了理念上的混乱,在没有清晰的公司治理逻辑和框架(“道”)的情况下,各种管理培训所带来的只是培训现场的热血沸腾,但这种热度可能只有1天、2天,过不了几天就忘记掉了。本文是通过“789”这个框架来浅析企业的战略规划、企业经营管理(领导力)及品牌建设的逻辑问题。

      本文只是介绍了管理的基本框架和逻辑,没有涉及到管理中所涉及的各个知识领域以及相应的工具、方法等内容。但通过此文希望大家能够把其他培训中所学习到的知识、工具、技术、方法在这个“789”框架内应用。

     没有逻辑框架的管理培训只会浪费时间,在学习管理理念之前一定要明白管理的逻辑和框架是什么,在框架的指导下,每次培训的内容要对应到“789”框架的哪一个维度里面去,需要我们认真思考,在这里我讲了“3大模块10个维度”。3大模块是战略、管理(领导力)及品牌,10个维度是下面的10组词:愿景、使命、价值观、计划、组织、领导、控制、有能力、守信用、懂宣传

     以上维度也是我们“选用育留”人才的各个维度,每个不同层次的人才,都需要对这十个维度有清晰的理解,职级不同的主要原因是对“789”框架理解认识的程度和“8”这个维度里所涉及到的知识、技术、工具和方法掌握运用的程度不同。

      各种不同的培训课件的组织和归档也要参照这个框架进行分类,不断地在对“789”理论框架的认识上进行提升。

      考虑到大家在培训后不容易记住培训内容,很多培训流于形式,因此本文总结了一个口诀“789”,用这三个数字让大家记忆住管理框架,其中最主要的是8:计划、组织、领导、控制这八个字。我们的管理者往往只是在某个方面能力比较强,比如有些人善于做计划和组织工作,有些人对指挥协调很有心得,有些控制型性格的人对结果又比较看重,大家都会只偏重于自己熟悉的方式做事情,而对其他方面有所缺失。通过这8个字的引领,我们要特别注重加强在计划、组织、领导和控制的几个方面去处理事情,提升领导力。(作者注:后来对8增加了计划、预算、激励、考核8个字,这个是针对经营来讲的,而计划、组织、领导、控制是针对管理来讲的)

      这个框架是我们对管理知识学习的纲领,我们可以把每次管理学培训时学到的东西看能够归到“789”哪个维度内。

      这个框架也是我们对个人进行完善和提升的指南,是我们对管理者进行评价的主要指导,我们可以从“789”里所提出的3大模块、10个维度去考察我们管理者的能力类型及缺陷。根据人才的具体特点,确定他适合的岗位或在岗位安排上进行有效地搭配以互补性团队来完成项目。

     本文中又提出一个重要的概念:段位-成熟度,按照传统的企业生命周期理论,企业发展要经历创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段。企业在四个不同的发展期,有不同的特征,尤其是会面对不同的管理问题,集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。

      对于初创期的公司,创业团队虽然艰苦,但大家目标一致,高度团结。组织很不正规,没有明确的分工,采取个人独立工作或分散的小组的运作方式,但效率高,大家相互协作,创业的灵魂人物对每个人都施加影响,此时的公司在市场、产品、内部组织及流程和人员等方面都是不成熟的,只是业余水平,还谈不上段位水平。

     处于快速成长期的公司,面临着成长期的烦恼,公司的新产品市场局面已经打开,企业业务快速发展。在这一时期,顾客的产品知识日益丰富,对质量、价格、交期等方面提出了更高的要求;竞争对手增加,竞争范围扩大,企业面对价格竞争的压力越来越大;为了扩大规模,占据有利的市场地位,企业不再满足于单一产品的发展,转向产品多元化开发。人员方面,大量新员工涌入,给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击;领导者不可能再管到每个人;中层管理者希望有更多的权力和权威;人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。我们虽然有了组织和流程,但职责划分不清,流程运作不畅的问题引起效率下降;部门间协调越来越多,出现了大量新的工作,部门本位主义日益明显。

      一个组织如何快速成长,不断成熟是摆在面前的一道亟需解决的问题,大家要认识到这是一个不断提升的过程,组织成员要能意识到这一点并为公司管理成熟度的提升贡献自己的力量。相信经过大家的努力和坚持,把公司的整个管理水平的成熟度提升到专业级的高段位水平。

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